| 作为全球领先的电力和自动化设备制造商， ABB秉承技术领先、开创精神以及本地化三大传统优势，致力于为客户提供最新和最实用的技术与服务从而取得持续的增长。自80年代以来，ABB 参与了许多中国重点建设项目，包括从三峡电站到常州的500伏高压直流输电线路项目，为连云港核电厂提供生压站及电厂内开关设备，三峡到广东的高压直流输电项目，中海油海上油田项目，一汽大众自动化项目等。这是ABB公司经营原则－尊重,责任感和决心 - 在企业发展上的最好诠释。
“关心人关心业绩,发展人发展业务”是ABB中国一贯坚持的用人理念。中国经济发展迅速,人才是企业不可或缺的宝贵资源。为此,ABB在发展业务的同时，时刻注重招聘和培养人才,坚持员工与企业、企业与中国市场共同成长的信条，从而不断提高企业的核心竞争力。迄今为止，ABB已在中国30个主要城市设立了销售机构及20家合资独资公司，员工人数超过7000人,并于2003年在华信惠悦公司和财富中文杂志共同举办的调查中被评为“十佳雇主”之一。根据公司管理层的规划，从现在起到2008年, 为达到业务发展战略目标，ABB中国计划再招聘5,000名员工。ABB中国公司一直为吸引优秀的人才而努力,通过各种可能的招聘渠道，包括人才招聘会、报纸广告、网络广告以及猎头服务, 树立公司形象，吸引优秀人才；同时在清华,西安交大,上海交大,浙大,哈工大,天津大学等高等院校中开展了较具规模的校园招聘活动。仅在2004年一年，ABB中国就招聘了近1400名新员工。
ABB对应聘者的基本要求是:良好的教育背景与对待事业的正确态度，优秀的专业能力和实际解决问题的能力，能与人合作并有把工作做好的决心,高度的责任感,能适合ABB的企业文化和做事方法。应聘者需要对岗位有很清晰的理解:自己是否适合这个岗位,是否能在此岗位上实现自己的价值,是否具有开拓局面的能力。如果你具有很好的专业能力,团队合作精神,积极主动的办事热情以及很强的学习能力,那么,非常欢迎你加入ABB。
和发展员工，使员工与企业一起成长，是ABB整个人才战略不可分割的一部分。ABB为员工提供了良好的学习成长环境,使每一位员工都能够发挥长处,发展潜力。从员工加入ABB的第一天起,公司就非常关注员工的成长,并视人才为企业发展的原动力。ABB为新员工举行为期4天的入职培训，帮助他们了解公司的政策、历史、 主要产品及经营理念；入职培训还包括旨在增强员工客户服务意识的培训和建立员工之间的相互信任与合作的户外拓展训练。公司还为员工组织提高专业能力的培训,包括产品信息、销售技巧、时间管理等。此外，ABB中国成立了专门的培训中心―ABB中国大学,为技术人员和客户提供系统的专业技术的培训。对于新上任的经理和主管, 公司还会为他们举办新经理人培训班,进行强化管理培训。ABB尤其重视本地管理人员的发展,先后派送很多优秀的管理人员到中欧工商管理学院(CEIBS)进修学习。同时，ABB还具有一个明显的优势，即在欧洲许多国家有培训中心，从而使员工有机会到海外接受培训和学习。通过这些培训，并结合ABB的绩效和发展评估系统，对员工的职业发展予以规划和指导，我们相信，ABB的员工一定能与企业共同发展。
BP的用人之道
兼收并蓄, 海纳百川
BP的多元化和包容性
走进BP，我们首先感受到的是BP的多元化和包容性，“我们不是机器。我们是由一个个活生生的人组成的集合体；我们是一个拥有十万名员工的大家庭，人人都有自己的愿望、忧虑及梦想”。“我们的战略很简单。我们专著于才能和包容性。作为一个公司我们正在业务所在地努力和吸引最好的人才”。这使我们感受到作为一个全球最大的能源公司的企业文化和用人之道。
BP简介
BP由前英国石油(British Petroleum)、阿莫科(Amoco)、阿科(ARCO)和嘉实多(Burmah Castrol)等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。公司的主要业务是油气勘探开发；炼油；天然气销售和发电；油品零售和运输；以及石油化工产品生产和销售。此外，公司在太阳能发电方面的业务也在不断壮大。2004年，BP在《财富》杂志的全球500强中排第二名，名列欧洲500强之首。 BP自1973年开始在华拓展业务，目前在一系列商业项目中累计投资超过30亿美元，积极参与了中国的经济建设，是在华投资额领先的外国企业之一。BP的四大核心业务从上游的石油及天然气生产、天然气及发电到下游的石油化工、油品营销等都在中国有广泛的开展。迄今，BP是中国最大的海上天然气生产企业，中国第一家液化天然气项目(LNG)中唯一外方合作伙伴，中国最大的液化石油气(LPG)进口和营销企业，唯一参与航空燃油服务的外方合作伙伴。
BP的目标就是要成为世界最伟大的公司之一。它独特的品牌价值观体现在4个方面——绿色环保(Green)，勇于创新( Innovation)，业绩为本(Performance)，锐意进取( Progressive)
多元化和包容性
“BP已然是一个多元化的公司，因为我们的人员，业务部门和运营的国家遍布地球。不论我们在那里运营，作为合作伙伴，作为供应商，也作为雇主，我们都立志成为当地首选的能源公司”。因此，我们所面临的挑战就是了解我们所到国家人民的文化特性，即他们独特的价值观，他们的切身利益和愿望。“而包容性则是帮助我们认识到这些的必要步骤。如果我们能做到这一点，我们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，我们都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，我们也就能成为真正的全球性大公司。”我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务”。“但是这种包容不是无原则的顺从妥协，而是为企业的利益而改变我们的经营和行为模式”。
“文化的广度和深度对于我们了解应该如何开展业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及我们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都只能通过本土员工才能获得。我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。”
BP：意味着激动人心的职业生涯
1. 为什么选择BP
BP积极承诺致力于为本地员工提供职业发展机会，以实现他们的目标与追求。BP认为积累国际经验和具备眼界对一位潜在的领导者来讲至关重要。因此，我们也位居有相应潜质的人才提供海外工作的机会。BP公司不拘一格选人才，优秀人才在BP有许多发展机会。 我们为员工的职业发展提供灵活的选择。由于我们在中国的业务领域非常广泛，加入BP的年轻人可以先后在不同的岗位进行锤炼。具有具体业务背景的员工也可能选择在市场营销，公共关系，人力资源管理或财务领域拓展技能。
2. 多元化的工作环境
在 BP 工作所面临的一大挑战是要拓展技能，以便能在多元文化的环境中有效的发挥作用。BP是一家以英语为工作语言的全球性公司，但同时又深深地被与BP合作的众多当地合作伙伴和本地员工影响着。因此BP要求员工努力适应当地环境，无论何时何地都要创出佳绩。此外，BP在中国的业务领域非常广泛，大多数业务是与合作伙伴以合资的方式来完成的。因而大多数员工都有机会在BP的某一合资企业工作。合资企业的工作环境有别于公司在华的办事处。这就要求员工有相当的调节能力以适应不同的工作。与其它众多业务活动一样，在合资企业寻求发展要求员工对工作的流动性有充分的准备，因为企业的经营分布地区广泛。
3. 职业发展
BP 信奉以业绩为本的企业文化。员工所取得的成绩是考核的依据。 BP希望新员工已经具备了较高的才智和分析技能。因此，新员工进公司后，公司将在他们就任的新岗位上考察他们的团队协作和完成任务的能力。每年，员工都需要和他们的主管经理签署目标明确的业绩合同。业绩合同中设定其工作目标和可取得的成果。他们也会讨论为实现这些目标需要从部门经理和同事那里获得的帮助。一年当中公司会定期跟踪合同的实施，员工和部门经理要就目标的进展情况，优势所在和个人发展的努力方向等问题进行探讨。BP保持公开的工作环境， 鼓励员工从部门经理和同事那里寻求并给予帮助。那些业绩良好、具备良好的职业道德和工作作风的员工将被委以重任。
4. 培训机会
为帮助员工充分发挥潜能，公司为员工提供各种培训机会。大多数培训内容是根据员工的不同需要来制定的，可以是员工在工作中需要掌握的技术技能，也可以是管理技能和个人职业发展技能。尽管培训大多数在中国进行，我们还视需要提供国外的培训机会。
5. BP的校园招聘
由于BP需要的人才特性，BP在校园招聘的计划始终在进行中，针对目标大学及专业，与多家优秀的教育机构保持者长期的合作关系，BP期待着优秀青年才俊的加入。
王颖盈，BP中国的招聘经理最后强调：“我们的目标是互惠互利、合作双赢，满足二十一世纪全球的发展和繁荣所需的能源需求和选择。我们的在华业务一直飞速发展, 我们从事的事业充满机遇和挑战。对此我们踌躇满志。我们坚信未来会更好。同时，我们诚挚欢迎BP明天的领导者，不分种族、信仰、性别、年龄、文化背景，加入我们的队伍，与公司共同发展和壮大。”
思科的用人之道
CISCO 关注人才培养 推动全球化战略
2005年3月7日，全球领先的互联网设备和解决方案供应商思科系统公司，在北京大学启动了思科中国2005年校园招聘计划。此次计划作为思科人才战略的重要一环，显示出思科对发展中国市场的长期承诺，以及培养中国本土精英人才的大力投入。作为思科人才战略的重要组成部分，自2000年起，思科系统公司开始面向全球知名高校招聘销售方面的人才。此次在中国的校园招聘是针对全国范围的高校，并将深入20余所院校与毕业生们进行面对面的沟通，招聘人数比2004年思科首次针对中国高校进行的招聘扩大了近两倍。据悉，本次拟在中国地区招聘45人，其中25人的职位主要为助理销售代表，另外20人的工作岗位是上海研发中心的工程师。思科将为最终入选的人员提供相应的发展和培训计划，其中助理销售代表将赴美国接受6-9个月的关于网络技术、销售技巧、团队协作等方面的职前培训，上海研发中心的工程师将接受2-3月的在职培训，另会根据业务需求，派赴美国进行技术培训。自1994年进入中国市场以来，思科不断加大在华投资力度，同时还一直致力于通过发挥其所长——网络技术，推动中国网络教育和人才培养。截至2004年6月，思科网络技术学院已经遍布全国各主要大学，达到200多所，为中国培养了超过20000多名网络技术人才。2004年9月，思科中国上海研发中心成立，更是关注本土技术人才的吸纳和培养，预计在未来一年内将招募100名本土人员。 人才是社会和企业发展的根本，关注中国本地人才的培养不仅是思科本土化进程的体现，更是其全球化战略的重要步骤。
在发展迅速和竞争激烈的Internet世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科对员工的基本要求是：正直、诚实、良好的道德品质、善于学习, 积极主动, 充满激情、具有团队合作精神、乐于倾听不同意见等……
到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一般来说每个应聘人员至少要经过5个人的面试，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。
思科是一个生存在网络上的公司，新员工加入思科，领了电脑，公司就会 E-mail 一个身份证明号（ID）给你，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和 ID 号用 E-mail 发给相关的部门就行了,一周之后你就会拿到门卡了；要装IP 电话，上了公司内部网你就可以自己开通；如果有疑问，打 68888 就会有相应的人为你解答。员工出差报销也都是在网上进行，公司并不会每个单据都审查，而只是抽查其很小的比例。
思科的员工主要使用电子邮件和语音邮件传递信息，员工每天到公司后的第一件事就是去检查邮件和语音信箱，一天之内收到数十封电子邮件是很正常的事。思科为每个员工配备了一台笔记本电脑，并且支付他们在家中上网的费用。许多员工一回到家里就把电脑再次联到公司的内部网上。
思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。
股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。
而思科更强调的，还有员工的自我塑造，自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E—learing系统。E—learning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—learning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过e—learning能使员工跟上不断变化的经济，并且从中受益。
思科相信“成功会导致成功”。如果公司有创造成功的环境，那么当员工进入这个环境之后，就比较可能获得成功。思科中国人力资源政策的核心就是帮助员工获得成功，因此思科中国培训项目、激励政策、薪资福利都是以此为目的的。思科对每个领导的要求，就是让他们的下属取得更大的成功。中国有个普遍现象，就是工作出色的员工很难调动或者提升，因为他的领导不愿意放人。为让有才华的员工能够真正脱颖而出，首先，每个季度思科都要把绩效最好的员工公布出来；其次，每季度思科有一个有关领导绩效回顾的会议，即所有经理人员的工作绩效、优势和短处都会在这个会议上公开讨论，经理们都参加。通过这些措施，给员工和经理增加了曝光机会，这样就避免了升职时的“暗箱操作”。事实上，为了免受中国的中庸文化影响，与思科美国总部相比，思科中国对绩效评估抓得更紧。
思科中国更有竞争力的地方在于，虽然在中国,但是我们打交道的对象是整个世界。我们的眼光不局限在中国，而是从全球的眼光来看待这个市场。 不只是做好中国市场，不只是和亚太区有一点来往，思科更强调网络无国界，更强调全球化，因此，在思科工作，跨地区、跨国界、跨部门的交流与合作密切而频繁。这种开阔的视野给员工极大的工作发展空间。
可口可乐的用人之道
员工始终是可口可乐的心脏与灵魂
除装瓶厂以外，就可口可乐公司部分而言，公司每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，可口可乐每年的新员工的比例，约占全体员工的10％左右，去年，吸纳了50多名新员工。对于应届毕业生，可口可乐公司刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。可口可乐大中华地区人力资源总监郭明博士表示，将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，计划明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。
可口可乐公司在中国的招聘标准则比较注重以下九个方面：正直诚实、强烈的成就动机、决策中的良好判断力、战略性思考能力、创新的工作态度、提升消费者和顾客价值、适应变化的能力、责任心和团队精神。在对求职者的建议上，郭明博士认为：“求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。”
在员工培训和考核方面，可口可乐公司每三个月都会组织一次为期三天的入职培训，由各部门的负责人讲解工作情况和正在进行的项目。公司的整体培训分为四个部分：基础培训，针对沟通能力、电脑操作、演讲技能等开展的培训课程；专业培训，新员工入职后的一年中进行的各部门专业技能培训；管理培训，主要针对财务管理、项目管理和业务流程改造的专业培训；领导力发展培训，旨在培养公司的未来领袖，为有发展潜力的员工拓展工作能力。郭明博士一直都坚信：“最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是‘商业道德行为守则培训’，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核”。
可口可乐（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。
可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。近年来，可口可乐公司又推出“THINKLOCAL，ACTLOCAL”的本土化思想，其要点为：根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐（中国）公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。
爱立信的用人之道
爱立信 海阔凭鱼跃，天高任鸟飞
在刚刚结束的爱立信全国校园招聘活动中，爱立信共招聘了100多名优秀的大学毕业生。这些新员工将从事技术研发和网络支持等方面的工作。爱立信的校园招聘活动开始于每年的9月。目前，爱立信已经走进了清华、北邮、北方交大、北京理工、北航等各大高校，在开展校园宣讲及招聘活动中引起了广大师生的强烈关注和深刻反响。
爱立信有三个重要的人才价值观：专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。它们是爱立信为人处事的行为准则，是爱立信企业文化的基石，指导每一个员工的日常工作。爱立信坚信企业的文化和核心价值观始终支持着公司的发展，并强调文化落地和全方位的匹配问题，即把合适的人在合适的时间放在合适的位置。公司良好的文化氛围，广阔的发展空间，以及对员工充分的尊重与信任，使员工能够在这样一个多元化的平台上将能力发挥到极至。
爱立信时刻关注员工的发展，努力为员工创造一个终身学习的环境。爱立信有个特殊的三角形能力模型培训体系。三边代表不同的能力区间，即专业知识能力，人际关系能力和商务运作能力。通过系统的培训，员工的三边能力逐步提高，以期达到爱立信关注的中间和综合能力的提升。其中包括智商，自我认知度，视野的广阔性，人际关系和成就测评等素质的全面培养和训练。
爱立信视公司为员工的学习机构及培养人才的摇篮，确保员工生长在一个永不落伍的大环境，并以此作为己任。爱立信坚信企业只有给员工提供更多的学习机会，员工才可以在不断更新的信息时代与时俱进，同时也将提高员工在市场上的价值。另外，爱立信注重团队和员工的共同发展。每年的预算中都会包含对经理和员工的培训，以此使能力发展问题深入人心。通过这样系列的个人发展谈话（包括员工对未来职业的发展规划），能力测评，同级转化和岗位轮换，最大限度的把员工积极性调动起来，从而产生新的协合作用，在爱立信自称的活跃的“内部劳务市场”中发展优秀员工和骨干。
爱立信为员工提供有挑战性的工作和有竞争力的薪酬福利，极大的激励了个人能力的发挥。同时配合爱立信技术的不断创新，也为爱立信每一个渴望自我提高的员工带来了机遇和挑战。
爱立信对人才的考察主要是从专业度、人品和团队合作能力方面。针对毕业生就业问题，爱立信提出了很多宝贵的建议和意见。首先，毕业生要对所应聘公司和应聘岗位有一个很好的了解，有针对性的介绍自己。其次，在整个应聘过程中要注意组织好自己的语言，在有限的时间内展现出自己最优秀的一面。最后就是应聘者要自信，并且做到不卑不亢，展现自己完整的人格。另外需要注意的是，刚毕业的大学生心气不要太高，不要好高骛远。毕业生必须认清工作的性质，认清任何一种工作都要从基础工作做起，从细小的工作中积累经验和学习。爱立信在对毕业生的招聘过程中，比较看重专业能力强，有激情，踏实，有团队合作能力和沟通能力的学生。爱立信时刻欢迎优秀人才的加盟。来到爱立信，你便会真正体会到：海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
通用电气的用人之道
GE是一个大家庭，帮助每一位员工成长并实现梦想，是GE百年不变的价值精髓。GE公司对职位进行公开招聘，是想找到最适合这个职位的候选人，而不一定是最资深、最高学历或是一定要名校出身。所以，一般来说，机会是均等的，高学历不会加分。GE的纳新原则，可以从三个方面来讲。首先从技术专业方面来讲, 要看这个人的专业素质和专业标准是不是符合我们对这个位置的基本要求。第二，从这个人的道德品质来看，主要是从GE的价值观来看，这个人是不是拥有GE的价值观——坚持诚信，渴望变革，注重业绩。第三，要看这个人有没有潜力，GE在招聘人员的时候会把眼光看得稍微远一些，看这个人除了做这个工作以外，将来他会不会还有潜能来做更高一点位置的工作，或者做范围更宽方 |